В юности я познакомился с теорией катастроф математика Рене Тома и она до сих пор служит отправной точкой во многих моих размышлениях о производстве, управлении и предпринимательстве. Том предложил катастрофой обозначать качественное изменение системы при плавном изменении параметров, от которых она зависит. Он математически доказал, что плавный рост (или плавный упадок) системы всегда прервётся, внешние факторы продолжат плавное изменение, а в системе возникнет резкий ответ - катастрофа.

То есть мы с вами, кто строит системы, закладываем мину замедленного действия: как бы хорошо всё не шло, всегда наступит ... катастрофа по Рене Тому))

Я изучал теорию катастроф по книге Владимира Арнольда для нематематиков "Теория катастроф".

При увеличении количества заказов люди на производстве начинают ошибаться даже те, кто до этого никогда не ошибался, и чтобы минимизировать негативные последствия таких ошибок, а самое главное, чтобы устранить их появление в будущем, необходимо внедрять контроль качества.

С чего же следует начать?

Начать следует со склада. Если театр начинается с вешалки, то производство начинается с получения сырья /товара. И если, например, продукция пришла не вовремя, произойдет смещение всего производственного плана и как следствие, процент брака будет выше из-за стресса и спешки.

Многих проблем можно избежать, внедрив на склад принципы ОТК, вот некоторые из них:

— своевременно проверять количество поступившего товара;

— отслеживать время поступления продукции на склад;

— визуально определять пригодность товаров или сырья для дальнейшего использования на производстве;

— обязательно следует проверять целостность упаковки перед вскрытием, если найден брак упаковки, мы, например, фотографируем коробку, и только после этого ее вскрываем и проверяем, не пострадало ли ее содержимое. Далее ставим в известность поставщика, чтобы он принял меры для устранения подобных случаев в будущем.

При таком подходе, выявляется нехватка товара вовремя и своевременно решается вопрос о его допоставки в кратчайшие сроки, что увеличивает эффективность на следующих производственных этапах.

В сувенирном производстве часто возникают проблемы из-за того, что товар проверяется и считается во время печати. Я считаю — это грубая, «смертельная» ошибка. Мы, например, тотально проверяем изделия на наличие дефектов еще на складе. Да, мы вкладываем в это много сил и времени, но зато потом мы не тормозим производство. На проверку всегда можно привлечь людей дополнительно — этот процесс легко масштабируется, а специалистов, в нашем случае печатников, да еще в сезон, днем с огнем не сыщешь. Смещение нагрузки с зоны производства в зону склада, дает нам существенный прирост в качестве и производительности.

Второй этап ОТК — четкое распределение обязанностей и ответственности в производственных отделах. В нашем случае, на печатника и помощника. Помощник готовит товар к печати, сортирует готовую продукцию, помогает печатнику выявить брак во время печати. Печатник настраивает оборудование и запускает тираж, контролирует соблюдение технологических режимов, проверяя каждое изделие, потому что переделывать всегда дороже! Есть цеха, где брак заметен сразу, а в других случаях поверка идет чуть позже, во время следующего этапа — пересчета и упаковки.

Третий этап ОТК — тотальный контроль перед упаковкой. У нас есть специально обученные сотрудники, которые проверяют всю продукцию перед ее упаковкой и перемещением на склад. Этот процесс как правило, начинается чуть раньше, чем заканчивается выполнение тиража, чтобы в случае выявления брака, была возможность «безболезненно» устранить выявленные недостатки.

Есть еще четвертый, сугубо производственный этап ОТК — контроль за состоянием оборудования, машин и малоценного оборудования. Данную функцию выполняют в нашей компании технологи отделов, используя в своей работе чек-листы и методички.

Я придерживаюсь либерального стиля управления, я за разделение труда. Я убежден, что сотрудники-специалисты должны самостоятельно организовывать свой рабочий день, опираясь на внутренние регламенты и рекомендации. Они должны быть способны решать любые проблемы, которые появляются в зоне их ответственности. А моя задача, как руководителя, создавать оптимальные рабочие условия для таких специалистов, показывать им направление движения, ставить им цели и задачи, а также помогать достигать этих целей. Либеральная система хороша тем, что свобода одного ограничена свободой другого, но при этом все остаются свободны, все синхронизированы, все «на одной волне»!

Стоимость услуг не всегда должна быть решающей при выборе партнера в сувенирном бизнесе, уверен, это всего лишь 50% успешного сотрудничества. В стоимость входит не только печать, но и затраты на оптимизацию всех процессов, благодаря которым заказчик получает продукт вовремя и идеального качества, не тратит время на проверку, экономя свои ресурсы. Мы гордимся тем, что некоторые заказчики доверяют нам упаковывать продукцию их фирменным скотчем!!! Мы проводим тотальное ОТК, маркируем и упаковываем продукцию, взаимодействуем с транспортной компанией, а заказчик, это время использует для решения других важных задач. Как показывает практика: издержки окупаются многократно! Мы снимаем с заказчика огромную головную боль!

В результате внедрения ОТК у нас выросли продажи. Потому что построение этой системы вселило уверенность не только в меня, как руководителя, но и во всех сотрудников компании. Всем нравится состояние уверенности, успешности, ощущение сплоченности, осознание того, что мы выпускаем качественный продукт или услугу. Уверенность в своем продукте увеличивает продажи и активность менеджеров. Им уже не нужно играть ценой на понижение, т.к. уверенность и любовь к продукту, отличный аргумент в переговорах.